近日，日本松下公司透露，已研发出可用于新冠疫苗运输和保存的冷藏箱。 该冷藏箱不使用电源，依靠干冰等制冷剂最长可维持18天零下70度的环境，因此可用于需要低温冷藏的疫苗存储。
松下将于3月底前向制药公司与流通企业提供测试，力争今春启动销售。 一家以生产电子产品和游戏著名的公司，为何能够跨界做冷藏箱？
这其实是很多日本名企的寻常发展模式，我们不妨把目光投向日本企业，看一看日本企业长久以来的经营模式。
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多元化经营
日本知名制造企业与欧美企业有一个很大的不同：
典型的日本大企业拥有大量的子公司，这些子公司往往涉足范围极广，彼此关联度不高，几乎完全跨界。
而典型的欧美企业的业务则往往集中于某一个领域，旗下子公司的专业关联度一般很高。日本名企与欧美的“专业化”比起来，具有明显的“多元化”特征。
索尼：苹果曾经的榜样
以索尼为例，80后一代，对索尼不会陌生。乔布斯是著名的索尼粉丝，曾经说过希望苹果未来能成为索尼一样的公司。
索尼公司成立于1946年，曾经是电子产品领域的王者，一直以先锋、黑科技著称，引领电子产品的发展潮流，外号“骚尼”。 索尼的随身听、PSP游戏机、笔记本、电视，一度在中国是富有阶层才能买的奢侈品。
索尼早期学习美国的半导体技术，靠做收音机起家，然后逐渐扩大电子产品业务，涉足电视机、照相机、游戏机、电脑、手机等业务，
从1950年代到1990年代，索尼都注重硬件产品的开发，一直致力于打造精品的硬件电子产品，其设计和功能，让人惊艳，质量可靠，体验绝佳。这也为索尼赢得了声誉和收益。
但随着移动互联网的发展，电子硬件市场竞争激烈，日本国内市场有限，索尼也在不断突破，调整经营范围。
索尼在2015年之后寻求转型，首先是锁定了数码摄影、游戏等几个业务，集中优势。
其次，向代工生产转型，如为手机相机生产核心配件，索尼的相机成像技术（CMOS），在行业占有绝对领先地位，市场占有率高达46%，华为、苹果、魅族等手机即采用了索尼的技术。
同时，影视、音乐、金融、电子产品及方案都是索尼发展的业务。2019年，索尼应收总额为781.57亿美元，世界财富五百强排名第116位。
今年2月3日消息，索尼发布了截止至2020年12月31日的2020年第三财季财报，财报显示，其营收约合256.83亿美元，较去年同期2.4632万亿日元同比增长9%。
索尼庞大的业务可以分为以下八个部门：
· 游戏和网络服务部门
· 音乐部门
· 影视部门
· 家庭娱乐和音响产品部门
· 图像产品和解决方案部门
· 移动通信部门
· 半导体部门
· 金融服务部门
从索尼的经营可以看出，索尼的变化是随着不同时期的经济形势而定。
在索尼发展早期， 专注扩展电子业务，如在1955年，开发出日本第一部晶体管收音机“TR-55”，成为爆款，为索尼打下了电子业务的江山。
1968年，索尼攻坚克难，研制出了新款彩电，引爆全球市场，为索尼又立一功。
随后，索尼公司推出过录像机、随身听，全部大卖，在1980年代末，与任天堂游戏合作，进军手游市场，推出了风靡一时的PSP系列游戏机，成为载入全球商业史册的最成功商品。
近13年来，随着智能手机的普及，索尼的许多电子产品业务受挫，索尼选择了剥离许多业务，如收缩手机业务，剥离电脑业务等。
随着索尼把很多业务拆分卖出去，从财务上看，公司的财报一度很难看，负债率高，一度陷入950亿日元的亏损，但索尼一直以来多元化经营的特点就是：
每个模块儿论规模，也许无法与世界巨头相比，利润规模也不高，但是这些个模块儿的利润集合在一起，就造就了非常巨大的利润。
尤其是当索尼逐渐剥离亏损或过气的业务，集中资源向游戏、娱乐、金融转型之后，一身轻松。扭亏为盈，账面上的业绩迅速改观。这也是多元化经营的好处之一。
京瓷：阿米巴经营
类似索尼公司的，还有京瓷。
提起京瓷公司，许多人第一个想到的是稻盛和夫和京瓷生产的打印机。稻盛和夫被誉为“平成经营之圣”，而中国市场较常见的京瓷打印机，也以耐用著称。
如果我们查看京瓷官网，会发现这家公司生产经营范围很广泛，既生产各种精密陶瓷零部件，又制造通信机器、信息机器等整机，既生产汽车配件，又生产光学元件、半导体、显示屏，而且还经营酒店、搞太阳能、售卖珠宝。
我们很难定位京瓷到底是一家什么样的公司，只能说，它是一家综合性厂商。
京瓷公司是以生产和销售工业用陶瓷、半导体元件、电子装置以及信息处理与通信设备为主业的日本企业。
对于多元经营，京瓷公司提出的“阿米巴”管理模式，非常有名。
阿米巴，是单细胞生物的变形虫，其特点是能随环境变化，快速繁殖、变形。阿米巴管理，简单来说就是将组织里每个业务单位视为像单细胞生物阿米巴一样独立运作的小公司，收支独立计算，各自决定如何应对市场变化，以此保证组织总体目标的实现。
京瓷公司创始人稻盛和夫在1960年代创造了阿米巴管理。当时随着企业发展，稻盛和夫遇到了企业管理瓶颈：
公司的经营理念难以落实到下层组织，员工与管理者有心理隔阂，一线部门对市场变化反应迟钝，不关心成本，管理粗放，并随着组织规模的扩大和管理实务的增多，管理者的精力与能力越来越不够。
为了发挥一线部门的主动性，并让各个项目的团队各司其职，稻盛和夫将原有的企业组织，分割成一个个独立的小单元，并充分授权，以便在市场快速变化时做出反应。
同时，每个小单元收支独立计算，像一家一家小公司，强化成本观念，杜绝规模造成的冗杂和浪费。 这些小的单元，或通过自主研发，或通过收购，最终成为京瓷下属的“事业部”，支撑起京瓷的盈利。极大地分散了京瓷的经营风险。
京瓷如今的销售额达1万6000亿日元规模。稻盛和夫离开京瓷的时候，交到接班人手中的是一家七年不赚一分钱也能活下去的超优质企业。
日立：无处不在
论多元化经营，日立同样是不可忽视的公司。日立在全球有近千家直属子公司，仅在中国就有150多家。
工程施工，有日立挖掘机。
写字楼电梯，有日立电梯。
家庭小电器，有日立。
工业装备、测量仪器、变频器、电机、水处理以及企业系统的解决方案，都有日立的服务和产品。
在2020年底的中国进博会期间，日立在600平米展厅中，涉足的事业领域包括医疗健康、智能楼宇、公共安防、智慧养老、工程机械、智能制造、高性能材料、汽车系统及家用电器等领域，
日立展台最醒目的位置摆放的是它的粒子线癌症治疗系统模型，这是当前世界前沿的癌症治疗手段，已被世界多所知名医院采用，可靠性得到高度认可。近几年有不少中国癌症患者远渡日本，接受日立这套系统的治疗。
日立公司也曾在2008年遭受重创，营业性亏损为70亿美元，但众多的子公司，分散了日立的经营风险，巨额的亏损，如果按照子公司项目拆分，额度就并不大，一些子公司还在继续盈利。
例如，日立流通公司就是日立集团中的一个子公司，拆分出来之后，独立发展业务，成为了日本三方物流排名数一数二的公司，在2019年的全球海运货代排名中，位列25名。
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日本企业的特点
除了多元化经营，日本企业还有许多骄人的特点。
例如，高备用金。
日本企业素来以长期发展为目标，把抗风险能力作为重要经营指标，重视财务层面的现金流稳定，喜欢储备现金，并不像中国企业那样，普遍追求大规模扩张。
日本企业“爱存钱”，源自其基因里的危机意识。据统计，2020年3月底疫情高峰期，日企持有的现金资产为283万亿日元，同比增长4.5%，创历史新高。
例如，独特的生产销售结构体系。
把产品开发、生产、销售看成是一个整体，优化体系，谋求提高产品的质量和生产效率，缩短交货期。
例如，独特的管理模式。
许多日企，员工一经企业录用，即代表终身雇佣，防止了人力资源过度流失，企业有归属感和凝聚力。同时也加强了企业的能动性和效率。
日企更倾向于达成共识后作决定，给予相关管理人员充分发表意见的机会，促使他们参与经营，提高他们的积极性。
当然，日企固然有其特点，但是商业无定则，兵无常法，多元化经营也面临着许多弊端，如管理过于分散、资金过于分散，需要根据不同时代发展，适时做出收缩或拓展，管理难度较大。
多元经营造就的成功的企业，往往各子公司的利润相对独角兽级别公司很低。很多企业以牺牲长期利益来扩大市场份额，甚至选择短期亏损，其他部门“转移支付”来反哺亏空，追求长期盈利。
但无论如何，日企作为傲立世界商业之林的一个群体，极有特点，往往耐挫性极强，可变性极强，危机意识强，转型迅速，充分体现了日本人的民族特性。
日企往往寿命长、能够及时产品迭代、高储备金、不畏挫折，是全球所有企业经营者，不能忽视的借鉴对象。
